Процессный подход

Процессный подход к управлению

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы управления. Система управления должна обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Программные продукты, присутствующие на рынке, и позиционируемые как «программа управления предприятием», используют референтные модели, которые  не всегда соответствуют модели бизнеса компании. В лучшем случае, программный продукт может быть адаптирован. И для этого необходимо хорошо алгоритмизированное управленческое пространство.

В число наиболее передовых методов построения такого пространства входит процессный подход к управлению.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации системы бизнес-процессов и управление этими процессами.

 1

Рис. 1. Система бизнес-процессов организации

 

Основные принципы менеджмента компании, строящей систему процессного управления, не зависят от типа, профиля, области деятельности компании. Это может быть  промышленное предприятие, управляющая компания, консалтинговая или юридическая контора, коммерческая или государственная структура.

На практике существует определенная степень разобщенности в действиях различных служб и руководителей предприятий при реорганизации бизнес-процессов. Например, финансовая служба создает систему бюджетирования и выделяет центры финансового учета (ЦФУ). IT-служба внедряет  ERP-продукт на основе референтных моделей, встроенных в состав продукта. Одновременно служба качества описывает свои «процессы системы менеджмента качества». И все эти действия не скоординированы. Можно избежать нестыковок и конфликтов, если подойти ко всем этим работам комплексно путем создания в организации единой системы управляемых процессов.

Процессный подход к управлению - управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.

В ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества - Руководящие указания по улучшению деятельности»  о процессном подходе говорится следующее: 

«Настоящий международный стандарт стимулирует применение процессного подхода  при разработке и внедрении системы менеджмента качества и повышении ее результативности и эффективности в целях повышения удовлетворенности заинтересованных сторон за счет обеспечения соответствия их требованиям.

Чтобы организация действовала результативно и эффективно, она должна определить и управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях приобретения способности превращать входы в выходы, рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса непосредственно  формирует вход для следующего.

Применение внутри организации  системы процессов совместно с идентификацией, взаимодействием и управлением этими процессами может быть названо процессным подходом».

Преимуществом процессного подхода является возможность осуществления текущего (оперативного) управления посредством связи между отдельными процессами внутри системы процессов, их объединения и взаимодействия.

Для внедрения процессного подхода  необходимо:

1.      Провести построение, анализ и оптимизацию цепочек создания ценности организации (методики В.В. Репина и А.Ю. Сооляттэ).  Анализ деятельности компании  на верхнем уровне при помощи схем цепочек создания ценности позволяет более адекватно подходить к решению задачи построения системы процессов организации в целом.

2.      Создать систему (сеть) процессов организации. Система процессов в компании может быть использована в следующих целях:

  • Организации управления компании на принципах процессного подхода;
  • Осуществления изменений в организационной структуре;
  • Поэтапной регламентации процессов;
  • Разработки системы показателей для управления процессами;
  • Проведения анализа по сравнению с конкурентами;
  • Передачи опыта между компаниями одного холдинга.

3.      На основе системы процессов оптимизировать организационную структуру компании.  Процессы первичны, а организационная структура вторична, так как процессы создают ценность для клиента, структура - нет. Оптимизация может заключаться  в ориентировании организационной структуры на процессы.  За счет структурных изменений необходимо добиться,  чтобы при выполнении процессов были устранены:

  • Зоны безответственности;
  • Дублирование функций;
  • Пересечение полномочий;
  • Неэффективные звенья цепочки.

4.      Выполнить документирование деятельности  в той степени, которая необходима для организации управления процессами.

5.      Разработать и внедрить систему показателей  для управления компанией и процессами.  Система показателей может быть привязана к структурным подразделениям. В этом случае показатели не ориентированы на результативность и эффективность процессов в масштабе всей компании. При внедрении процессного подхода система показателей должна быть привязана к процессам и ориентирована на достижение целей бизнеса в целом.  При описании же процессов важно точно определить, какие именно структурные подразделения их выполняют.

6.      Организовать управление процессами:

  • Выделить ресурсы (например, средства на разработку информационной системы, регламентов, обучение персонала и т.д.);
  • Разработать систему целей и показателей для управления процессами;
  • Разработать и внедрить процедуры управления корректирующими и предупреждающими действиями.

7.      Организовать деятельность по улучшению процессов.

8.      Разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на улучшение процессов. Неформальное и эффективное внедрение процессного подхода невозможно без вовлечения персонала компании.

Реальное внедрение процессного подхода является сложным делом. Почему?  Трудность заключается в недостаточном лидерстве руководства и недостаточном вовлечении персонала. Изменения должны произойти, прежде всего,  в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы к ним,  стремиться использовать новые методы управления. И это должно непременно поощряться руководством.

К процессному подходу надо относиться  как к идеологии компании. И только потом видеть в нем набор методик (разработка системы процессов, разработка системы показателей) или программных продуктов.

Плюсы и минусы наиболее распространенных подходов к процессному управлению.

Очевидно, что наиболее привычными способами организации компаний в нашей стране являются структурно-функциональные системы, получившие широкое распространение еще с советских времен. Специалистами по управлению предлагается достаточно много разнообразных альтернативных концепций, в разной степени применимых в реальной отечественной практике. Обобщая наблюдения и тенденции последних восьми лет, хочется отметить, что лучше других зарекомендовал себя процессный подход. В чем же его преимущества?

Процессный подход — наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца 70-х годов прошлого века по настоящее время, и есть все основания полагать, что таковым он останется еще очень и очень долго. Суть процессного подхода — представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов. Бизнес-процесс — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации (рис. 1). Например: прием заказа клиента, планирование закупок, производство товара и т.п.

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта — бизнес-процесса — дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

Аморфная схема управления

Аморфной мы называем эту схему управления из-за отсутствия четкой структуры управления. Несмотря на наличие формальной иерархии (показана пунктиром на рис. 2), потоки работ носят случайный характер, определяемый конкретной ситуацией. Очевидно, что такая схема управления характерна для молодых компаний, находящихся на стадии реализации бизнес-идеи. Но, как ни странно, черты такого управления можно найти и в крупных солидных организациях. Недостатки такого управления очевидны:

1. Все занимаются всем, при этом ничего не успевая вовремя.

2. Повышенная загрузка руководителя из-за необходимости администрировать большой поток работ.

3. Повышенные требования к квалификации исполнителей.

Плюс только один — быстрая реакция на изменения внешней или внутренней среды.

Функциональная организационная структура

Функциональная схема управления характерна для устоявшихся крупных организаций. Организационная структура такой компании строится на основе группировки по функциям: финансы, снабжение, производство и т.д. Здесь (рис. 3) можно видеть четкие иерархические связи между организационными единицами, каждая из которых находится в своем функциональном колодце. Но что происходит с потоком работ? Видно (см. рис. 3), что он идет через верхний уровень: с нижних уровней наверх идет поток информации, на верхнем уровне руководители определяют, как решать задачу, и спускают вниз задачи по всей иерархии. Горизонтальные связи между сотрудниками при такой схеме управления практически отсутствуют. Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принять решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. А поскольку интересы различных служб подчас противоречивы, эта схема не позволяет достичь требуемых результатов. Активная смена персонала и частые ротации не решают проблему. Компания, достигнув определенного размера, ощущает резкое снижение эффективности.

Плюс у подобной схемы управления можно отметить также только один: сосредоточение функциональных специалистов в рамках одного подразделения, что:

1. Позволяет найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос).

2. Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Минусы:

1. Низкая скорость выполнения задания, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений.

2. Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей.

3. Мотивация персонала, ориентированного не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя и т.п.

4. Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений.

5. Большое число «этажей» (или уровней управления) между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.

Процессная схема управления

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно посредством перехода на новый принцип управления — управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей (рис. 4). В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании — процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления — делегирование полномочий и наделение ответственностью. Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

• Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются на откуп исполнителям).

• Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано большее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, так как, допустим, юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае если создание полностью кроссфункционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» — подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания.

• Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (четыре-пять), соответствующих иерархии процессов.

Плюсы процессной схемы управления:

1. Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.

2. Четкая система единоначалия: один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.

3. Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.

4. Руководители занимаются своими прямыми обязанностями: организацией эффективного управления и стратегией развития.

5. На порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления.

6. Некритичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Минусы:

1. В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, так как построение системы бизнес-процессов, по сути, приводит к созданию бизнес-модели всей компании (рис. 5), которая со временем становится достаточно масштабной.

Для решения этой задачи предназначены специализированные программные комплексы класса EA (Enterprise Architecture), позволяющие не только описывать бизнес-процессы и организационную структуру, автоматически формировать регламентирующую документацию компании, но и предоставляющие важные аналитические возможности для совершенствования системы управления.

Процессный подход может быть использован в недорогой, неболезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже небольшая компания, желающая перейти в разряд средней и упрочить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании с нуля до оптимизации ее работы на отдельно взятом участке.